如何留住優(yōu)秀的人才是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)

生活中的我們應(yīng)該有這樣的感受，那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，那些達(dá)至頂峰只占1%的真正成功人士都有一個(gè)共識(shí)，就是如何留住優(yōu)秀的人才，這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)。所謂成也領(lǐng)導(dǎo)力，敗也領(lǐng)導(dǎo)力。這對(duì)我們組織里的領(lǐng)導(dǎo)者提出了很高的要求，不但要當(dāng)伯樂(lè)，還要知道怎樣當(dāng)一個(gè)好伯樂(lè)。

密歇根大學(xué)商學(xué)院研究生院教授諾?！.蒂奇是研究組織行為和人力資源管理的專家，他認(rèn)為好的公司就是在所有部門都可以培養(yǎng)出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的公司。他堅(jiān)信只要公司的領(lǐng)導(dǎo)具有慧眼，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。盡管新聞媒體常把有性格魅力、有膽識(shí)視為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的品質(zhì)，但是一種沉著不張揚(yáng)自我、能夠向人們虛心求教學(xué)習(xí)、支持改革的領(lǐng)導(dǎo)方式，實(shí)際上能更好地解決公司在日常運(yùn)作中遇到的種種問(wèn)題。

蒂奇認(rèn)為，在當(dāng)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，玩的就是人才和人才合作的游戲，而作為領(lǐng)導(dǎo)，首先應(yīng)該具備言傳身教的教師型品質(zhì)。不幸的是，多數(shù)公司卻是向教授和顧問(wèn)求教領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，殊不知他們是最不適宜的人群。因?yàn)檫@樣做的缺點(diǎn)是失去更多親力親為的機(jī)會(huì)。一位好的教師型領(lǐng)導(dǎo)從員工身上吸取到的東西應(yīng)該同員工從他們身上獲得的一樣多，也就是說(shuō)求教的過(guò)程實(shí)際上就是虛心向他人學(xué)習(xí)的過(guò)程。

“我所了解的大多數(shù)CEO，他們到一些為中層管理人員開設(shè)的培訓(xùn)班是為了說(shuō)教，而不是為了學(xué)習(xí)?！钡倨嬲f(shuō)。但是通用電氣前董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇卻給我們做出了一個(gè)典型的“反面”榜樣。在通用電氣年度報(bào)告中，他在講述他們是在如何修改公司“在市場(chǎng)上成為第一或第二，否則就離開這個(gè)行業(yè)”這一目標(biāo)時(shí)，他指出：“1995年春，中級(jí)管理培訓(xùn)課程匯報(bào)中很客觀地指出，我們一直以來(lái)所珍視的管理理念已經(jīng)到了一個(gè)不理性的階段。我們對(duì)市場(chǎng)的限定不但使我們失去了機(jī)會(huì)，而且制約了我們的眼光?！蹦悄?月，公司在三年計(jì)劃審核時(shí)，要求公司領(lǐng)導(dǎo)改變他們對(duì)市場(chǎng)的定義?，F(xiàn)在，即便是作為一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)也不能將目標(biāo)定為成為業(yè)界的第一或第二，而是能夠發(fā)掘公司涉獵的領(lǐng)域中相對(duì)投入比較少的行業(yè)，并且能夠主動(dòng)出擊。

是誰(shuí)作出了那被稱為“當(dāng)面一擊”的年度報(bào)告？就是中層經(jīng)理人。蒂奇認(rèn)為，是他們打開了韋爾奇的眼界，使他看到了可能。正是韋爾奇愿意放棄那著名的一直盛行于該公司的“成為第一或第二”的目標(biāo)，才使得通用電氣在20世紀(jì)90年代末有兩位數(shù)的收入增長(zhǎng)。蒂奇從中總結(jié)出以下幾點(diǎn)：

   （1）韋爾奇有一顆可以隨時(shí)虛心求教的心。    
   （2）韋爾奇能夠花時(shí)間來(lái)分析求教得來(lái)的觀點(diǎn)，并且愿意改變自己的想法，即使是自己一直非常堅(jiān)信的東西，也可以根據(jù)別人的建議來(lái)做出改變。    
   （3）韋爾奇給予了中層經(jīng)理們一種走近他、接納他的勇氣。

韋爾奇這種一邊求教一邊領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司的管理體系改變了整個(gè)公司的發(fā)展方向，蒂奇說(shuō)：“它使通用電氣更靈活、更團(tuán)結(jié)?！?

南加州馬歇爾學(xué)院商業(yè)管理學(xué)教授沃倫·G.本尼斯認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在極大程度上是行動(dòng)藝術(shù)”，其中最重要的就是“激發(fā)人的能力”。當(dāng)把奧森·韋爾斯介紹給富蘭克林·羅斯?？偨y(tǒng)時(shí)，羅斯福說(shuō)：“韋爾斯先生，您是美國(guó)最偉大的演員。”韋爾斯回答：“不，總統(tǒng)先生，您才是?！钡切惺诡I(lǐng)導(dǎo)職能并不需要具備國(guó)際知名度，日常領(lǐng)導(dǎo)者在一個(gè)默默無(wú)聞的團(tuán)隊(duì)中也會(huì)是舉足輕重的角色，我們稱他們?yōu)闇睾图みM(jìn)派。

溫和激進(jìn)派有多種多樣，有的注重社會(huì)責(zé)任，例如強(qiáng)調(diào)公平交易、保護(hù)環(huán)境、性別平等或多樣化，還有一大部分是促進(jìn)產(chǎn)品更新的人，是改變壓抑的工作環(huán)境從而進(jìn)一步激發(fā)創(chuàng)造力的人，他們?yōu)楣镜陌l(fā)展努力，使公司在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先。

德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有一位高級(jí)管理者會(huì)因?yàn)樗南聦倌芨?，有效率而吃苦頭?！?strong>一個(gè)愿意聽(tīng)取逆耳忠言的領(lǐng)導(dǎo)者身邊一定會(huì)圍一些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，這是一種同性的相吸。不要因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)章制度而導(dǎo)致成員畏首畏尾，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要建議，同時(shí)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也知道當(dāng)制度阻礙組織現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，怎樣能夠?qū)崿F(xiàn)目的，發(fā)揮組織成員的最大潛力。所以，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的成功可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力。