企業(yè)中層管理者的作用與重要性

企業(yè)中層一旦出現(xiàn)問題，整個企業(yè)都將面臨困境，但是企業(yè)中層經理卻常常被描繪成公司中代表保守勢力的“恐龍”，跟不上時代的發(fā)展，他們是平庸的管理人員，多余的中間環(huán)節(jié)。他們拼命維護現(xiàn)狀，在別人努力將組織改變得更好的過程中作梗，真的是這樣嗎？在大型企業(yè)中頗具規(guī)模的中層經理，到底是一個什么樣的角色呢？

美國原通用電氣董事長兼CEO杰克·韋爾奇來中國訪問的時候，TCL總裁李東生請他預測企業(yè)十年以后的發(fā)展情況。杰克·韋爾奇回答道：“不，不，不，不要預測十年以后的發(fā)展，那是很糟糕很愚蠢的。預測一年以后的情況都很困難，有很多的不確定性因素，為什么要去預測十年以后呢？”而這個不確定因素當中，重要的一點，就是中層管理人員。

企業(yè)中高層經理是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)的核心人才庫，是企業(yè)得以生生不息的創(chuàng)新源泉。大量的案例和事實證明：一家企業(yè)的成功不僅取決于總經理，中高層經理更是起到了80%的作用。為什么這樣說呢？

一位歐洲工商管理學院的教授對這一有趣的管理人員類群進行了研究，他的研究主要著眼于中層經理在重大組織變革期間的角色，人們往往都對于這個答案的回答是：毫不重要。但是他的發(fā)現(xiàn)會令許多人大跌眼鏡。

這項研究結果表明，中層經理對于公司重大變革的實現(xiàn)作出了重要貢獻，而這些貢獻卻并沒有得到大多數(shù)高層經理的認可。

中層管理者的貢獻主要在四個領域。

第一，只要中層經理獲得發(fā)言機會，他們通常都能提出有價值的創(chuàng)新想法，并且能夠也愿意將這些想法付諸實施；基層管理者也是管理者，同時又肩負著具體的工作和事務，所以過硬的個人業(yè)務能力素質是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時，企業(yè)的各種業(yè)務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業(yè)務能力對基層管理人員來說占有舉足輕重的分量。

第二，與大多數(shù)高層經理相比，中層經理更善于充分運用公司內部的“非正式關系網”，而正是這些“非正式關系網”才使得實質性的和持久的變革成為可能。

第三，中層經理能夠適應員T的情緒以及情感需求，因此能夠確保變革的動力得以維持。對員工的態(tài)度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態(tài)度對待員工，做到“以情帶班以理服人”，是新時期管理工作的一個本性問題。對員工的態(tài)度與感情是密切聯(lián)系在一起的，端正態(tài)度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態(tài)度端正的具體體現(xiàn)。

第四，中層經理能夠駕馭組織中的連續(xù)運行和變革之間的張力。他們一方面防止組織陷入極端的惰性，另一方面又避免組織陷入極端的混亂?；鶎庸芾碚叱艘羞^硬的業(yè)務能力，更多體現(xiàn)管理者魅力和價值的就是團隊建設能力。一個人的業(yè)績可能非常優(yōu)秀，但是只注重個人的業(yè)績而忽視了團隊，充其量只是一個業(yè)務精英。如果將團隊發(fā)揮出巨大的效能作用，使是一個管理者的最大喜悅。作者對中層經理的這些優(yōu)勢一一加以考察，并引用了他研究中遇到的實際例子。

但是，現(xiàn)實問題是：企業(yè)高層領導與中層管理者之間的能力與素質的差距正在逐步拉大。由于中、高層之間的差距過大，即使高層領導制定了良好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標，中層經理卻跟不上步伐，執(zhí)行起來力度就會減弱。因此，解決中、高層之間的差距，彌補經理人的斷層，這是當前企業(yè)最為重要的課題。所以，并不是每一組織中的每個中層經理都是創(chuàng)新活力和精力旺盛的典范。但是，如果高層經理傲慢地忽視中層經理扮演的角色，并隨意降低中層經理的職位，那么他們將大大降低在公司中實現(xiàn)重大變革的可能性。事實上，在公司實施重大變革時，中層經理可能是高層經理最有戰(zhàn)斗力的盟友。

企業(yè)必須建立一個強大的團隊，通過企業(yè)的戰(zhàn)略和標準去迎接市場的競爭。企業(yè)不僅需要有人去實施戰(zhàn)略，還需要有人去監(jiān)督市場后續(xù)工作的跟進。企業(yè)需要的不只是領導者，而且需要一個有戰(zhàn)斗力的團隊。這支團隊需要有高層、中層與低層的互補，才能使企業(yè)健康穩(wěn)步的發(fā)展。