企業(yè)管理學(xué)上的“皮格馬利翁效應(yīng)”

“皮格馬利翁效應(yīng)”告訴我們，對(duì)一個(gè)人傳遞積極的期望，就會(huì)使他進(jìn)步得更快，發(fā)展得更好。反之，向一個(gè)人傳遞消極的期望則會(huì)使人自暴自棄，放棄努力。

通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇就是“皮格馬利翁效應(yīng)”的實(shí)踐者。他認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)管理的最佳途徑并不是通過“肩膀上的杠杠”來實(shí)現(xiàn)的，而是致力于確保每個(gè)人都知道最緊要的東西是構(gòu)想，并激勵(lì)他們完成構(gòu)想。韋爾奇在自傳中用很多詞匯描述那個(gè)理想的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，如“無邊界”理論、四E素質(zhì)（精力、激發(fā)活力、銳氣、執(zhí)行力）等等以此來暗示團(tuán)隊(duì)成員“如果你想，你就可以”。在這方面，韋爾奇還是一個(gè)通過遞送手寫便條表示感謝的高手，這雖然花不了多少時(shí)間，卻幾乎總是能立竿見影。因此，韋爾奇說：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情?！?

在現(xiàn)代企業(yè)里，“皮格馬利翁效應(yīng)”不僅傳達(dá)了管理者對(duì)員工的信任度和期望值，還更加適用于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。即使是在強(qiáng)者生存的競(jìng)爭(zhēng)性工作團(tuán)隊(duì)里，許多員工雖然已習(xí)慣于單兵突進(jìn)，我們?nèi)阅軌虬l(fā)現(xiàn)“皮格馬利翁效應(yīng)”是其中最有效的“靈丹妙藥”。

美國(guó)TMI咨詢公司董事長(zhǎng)賈內(nèi)爾·巴洛說：“認(rèn)為設(shè)定了高標(biāo)準(zhǔn)就能得到員工的最佳表現(xiàn)，這種想法宛如‘空中樓閣’,你必須要腳踏實(shí)地把想法付諸實(shí)踐?！?

1.薪酬“導(dǎo)火索”

休斯敦大學(xué)商業(yè)教授柯特·圖爾弗特說：“員工依照個(gè)人興趣產(chǎn)生完成任務(wù)的動(dòng)力，而不是靠別人指揮。經(jīng)理人必須和員工合作發(fā)現(xiàn)最能激發(fā)每個(gè)人工作動(dòng)力的地方——競(jìng)爭(zhēng)、緊密合作等。當(dāng)經(jīng)理人和員工雙方都參與這個(gè)流程后，每個(gè)人都在通向最佳表現(xiàn)的道路上更進(jìn)了一步?！?

薪酬常常是導(dǎo)致期望值管理失敗最直接的環(huán)節(jié)。自以為是的管理者會(huì)通過隱瞞、控制信息傳播來降低員工的期望。其實(shí)薪酬是個(gè)無底洞，只能作為保健因素，而非激勵(lì)因素，即便掌握了市場(chǎng)行情，卻永遠(yuǎn)不知道最高點(diǎn)在哪兒，所以薪酬根本不是衡量期望值的最好方式。

企業(yè)要對(duì)員工的期望進(jìn)行切實(shí)有效的管理，體現(xiàn)在兩個(gè)方面：對(duì)員工不合理的期望予以說明和剔除，對(duì)其合理的期望進(jìn)行最大程度的滿足，同時(shí)引導(dǎo)員工建立正確有效的期望，最終實(shí)現(xiàn)員工滿意的目標(biāo)。

從20世紀(jì)90年代以后的管理文獻(xiàn)中可以看到，關(guān)于期望值的溝通越清楚，企業(yè)的員工滿意度就越高其離職率也較低，效益相應(yīng)也越好。這種研究還推出了一套比較實(shí)用的測(cè)試工具——個(gè)人工作期望值測(cè)試。通過10個(gè)方面的測(cè)試，讓員工清楚地知道自己主要有哪些方面的期望，哪些期望值更高（更在乎工作中的哪些因素，在乎到什么程度），可據(jù)此與企業(yè)管理者溝通，實(shí)現(xiàn)良好的自我期望值管理。

個(gè)人工作期望值測(cè)試的10個(gè)方面包括：（1）獎(jiǎng)懲分明；（2）工作自主性；（3）公開表達(dá)自己的想法；（4）職業(yè)發(fā)展；（5）多元化的組織；（6）團(tuán)隊(duì)合作；（7）結(jié)構(gòu)化的工作指令；（8）環(huán)境（9）生活和事業(yè)的平衡；（10）工作的穩(wěn)定性。

某種程度上，這種測(cè)試給企業(yè)提供了破譯員工內(nèi)心密碼的鑰匙，避免信息不對(duì)稱帶來的誤解。在重視離職管理的公司里，管理者常常發(fā)現(xiàn)，員工離職的真實(shí)原因往往是某種期望未能得到滿足。如果能管理好員工的期望值，也許會(huì)降低離職率。

2.員工參與期望值的設(shè)定

了解員工期望，有很多自上而下的途徑。諾華公司每月都有總經(jīng)理午餐會(huì)，總經(jīng)理還會(huì)利用“CoffeeTime”與關(guān)鍵員工溝通，“coffee Time”讓諾華各個(gè)部門的員工聚在一起，進(jìn)行橫向交流。但是，員工表達(dá)出來的只是冰山一角，用一種匿名的方式或網(wǎng)上論壇交流，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)一部分意見非常集中。但不能依靠這種集體意見來管理員工的期望值，這只是第一步，目的是為下一步單獨(dú)交流創(chuàng)造氛圍。

在IBM，公司為員工考慮生涯發(fā)展時(shí)，總是要求每年年初主管經(jīng)理和員工一起坐下來談話，了解情況，設(shè)立目標(biāo)，制定步驟。在這個(gè)過程中，那些不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)被剔除了，主管的期望和員工的目標(biāo)合二為一，主管給予員工好的建議，并承諾提供哪些資源和環(huán)境幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

一些不愿意授權(quán)的管理者，通常也不愿意讓員工掌握充足的信息。別忘了信息也是企業(yè)資源之一，掌握了信息的人更有力量。全球電力巨頭AES公司CEO丹尼斯·巴基說：“使我感到驚奇的是，在社會(huì)中我們總像對(duì)待成人似的對(duì)待孩子，而在車間卻相反，我們把成人看作孩子?！?

埃德·古柏曼是人才創(chuàng)新戰(zhàn)略的合伙人之一。他敦促經(jīng)理人心存全局，著眼個(gè)體。提出遠(yuǎn)大目標(biāo)鼓舞整體士氣，但也要根據(jù)每個(gè)員工的角色、能力和工作熱情協(xié)調(diào)管理經(jīng)理人不可能也不應(yīng)該指望每個(gè)人的表現(xiàn)都一樣。要把員工放在能讓他們成功的環(huán)境里”。

3.關(guān)注可達(dá)成性

當(dāng)然，光有清晰的目標(biāo)還不夠，員工們必須要看到實(shí)際可操作的目標(biāo)?？ɡ铩扃晔歉裉m蘭卡斯特大學(xué)管理學(xué)院組織心理與健康學(xué)的教授。正如他說的那樣：“要求和表現(xiàn)的關(guān)系能用“鈴鐺型”曲線來描述，高要求帶來提高和改善一直到要求高到不切實(shí)際為止。然后就會(huì)導(dǎo)致員工超負(fù)荷工作，壓力很大，績(jī)效下降。可惜很多高級(jí)經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)為他們應(yīng)該不斷催促下屬向更高的目標(biāo)邁進(jìn)?！?

（1）合理的期望，合理的任務(wù)

聰明的經(jīng)理應(yīng)該知道，每個(gè)下屬都具有不同的生活和家庭背景，各自擁有不同的才能?？梢哉f每個(gè)人都各有所長(zhǎng)、各有所短，沒有誰是一無是處的，同樣也沒人是盡善盡美的。因此，不要以為你的下屬都是萬能的，并據(jù)此對(duì)他們報(bào)以過高的期望。

（2）不要求全責(zé)備

經(jīng)理人員總是期待下屬個(gè)個(gè)都是優(yōu)秀的人才，只有長(zhǎng)處而沒有短處，但實(shí)際上這幾乎是不可能的。因?yàn)槊總€(gè)人的長(zhǎng)、短處參差不齊，或多或少皆有其不足的地方。領(lǐng)導(dǎo)者若是一心期盼找到?jīng)]有缺點(diǎn)的人才予以任用，那恐怕就得永遠(yuǎn)孤軍奮戰(zhàn)了。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是讓團(tuán)隊(duì)中的成員皆能將其長(zhǎng)處充分發(fā)揮。